在去年取得可喜成績的基礎(chǔ)上，今年一季度，寶鈦集團(tuán)工業(yè)總產(chǎn)值同比增加19.8%；營業(yè)收入同比增加16.3%，其中生產(chǎn)性收入比重持續(xù)加大，同比增加53%；利潤同比扭虧并實現(xiàn)盈利，生產(chǎn)經(jīng)營再創(chuàng)佳績。得益于全面深化改革的不斷發(fā)力，寶鈦集團(tuán)在新時代的發(fā)展之路越走越穩(wěn)，越走越開闊。
引領(lǐng)這輪改革并取得突出成效的正是——陜西有色集團(tuán)勞動模范，寶鈦集團(tuán)黨委書記、董事長王文生。
習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)“國企一定要改革，抱殘守缺不行”。 正是深刻認(rèn)識到這一點，王文生自擔(dān)任寶鈦集團(tuán)董事長以來，始終把改革作為破解難題、推動發(fā)展的突破口，以壯士斷腕的勇氣、事不過夜的作風(fēng)快速推進(jìn)改革，開啟了寶鈦發(fā)展的新長征。
深化改革的“引領(lǐng)者”
2017年10月，為寶鈦發(fā)展已經(jīng)付出努力十多年的王文生，肩上擔(dān)子更重了——除繼續(xù)擔(dān)任寶鈦集團(tuán)黨委書記，組織又任命他為寶鈦集團(tuán)董事長。站在新時代的歷史起點上，要落實好黨的十九大對國企發(fā)展的新要求，帶領(lǐng)7000余名干部職工發(fā)展中國鈦工業(yè)，打造世界鈦強(qiáng)企，過上更加美好的生活，王文生深刻認(rèn)識到改革迫在眉睫。
“我們企業(yè)到了非改不可的地步，不但要改，還要深改、快改、主動改。”王文生這樣表示。“改什么”“怎樣改”也成了他上任伊始思考的最重大課題。
“以十九大精神為指引，奮力開啟寶鈦發(fā)展新征程”，圍繞著這樣的思路，王文生以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指引，以對形勢的準(zhǔn)確判斷、企業(yè)發(fā)展規(guī)律的深刻認(rèn)識、寶鈦實情的精準(zhǔn)掌握，提出了“兩步走”的戰(zhàn)略目標(biāo)，“做精軍品、做活民品”的發(fā)展思路，以及產(chǎn)供銷一體化、扁平化管理等一系列改革的新理念、新思路，搭建起了改革的四梁八柱主體框架。按照“先行先試、模擬運行，分步實施、穩(wěn)妥推進(jìn)，時不我待、只爭朝夕”原則，確立了試點單位先行，生產(chǎn)單位逐步鋪開，后勤機(jī)關(guān)隨后啟動這樣一條改革路徑。
在改革方案中，王文生不僅強(qiáng)調(diào)整體謀劃，以全局的角度對改革所涉及到的各個方面、各層次、各要素進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，也強(qiáng)調(diào)一企一策，不搞一刀切，強(qiáng)力推進(jìn)1+N的改革模式，即以寶鈦集團(tuán)為經(jīng)營核心，派生出N個完全市場化的經(jīng)營主體單位，根據(jù)實際情況，可以采用混合制、股份制、承包租賃或國有民營等多種形式，充分釋放各二級單位的活力。
“通過深化改革，在3～5年內(nèi)，把企業(yè)發(fā)展成為具有較強(qiáng)盈利能力的國內(nèi)一流企業(yè)，職工收入大幅增長，有較滿意的獲得感；在8～10年內(nèi)，實現(xiàn)建成世界鈦業(yè)強(qiáng)企的宏偉目標(biāo)?！蓖跷纳嫷母母锇l(fā)展新藍(lán)圖得到了廣大職工的支持和擁護(hù)。2018年1月，寶鈦集團(tuán)改革的總體方案在職代會上得到一致通過，廣大職工表示，通過公司新的發(fā)展戰(zhàn)略和方法路徑，看清了公司改革發(fā)展的新方向，看到了公司發(fā)展進(jìn)步的新曙光，他們對此充滿信心，寄予厚望。
動真碰硬的“實干家”
藍(lán)圖已經(jīng)繪就,關(guān)鍵在于落實。為讓改革盡早落地見效，王文生在不同場合、不同層面，以不同形式積極宣講改革的理念、思路，認(rèn)真審閱修改各項具體方案，并精心部署推進(jìn)、強(qiáng)力督促落實。在身體力行的同時，王文生緊緊抓住領(lǐng)導(dǎo)干部這個“關(guān)鍵少數(shù)”，激勵他們既當(dāng)改革促進(jìn)派又當(dāng)改革行動家，盯住干、馬上辦。
在他的組織下，寶鈦集團(tuán)兩年內(nèi)舉辦了二次中層干部學(xué)習(xí)培訓(xùn)班，對全體中干進(jìn)行全脫產(chǎn)集中培訓(xùn)。圍繞公司改革發(fā)展的重大問題，他帶頭授課，把干部的思想統(tǒng)一到公司改革大局上來，解決干部推動改革的畏難情緒、慣性思維和懶惰習(xí)慣。為破除“這個不能動”“那個不能改”思想桎梏，王文生明確提出，只要符合習(xí)總書記提出的“三個有利于”，就可以大膽地改、大膽地試，并以“三項機(jī)制”為銳意改革者護(hù)航、為敢想敢干者撐腰?！皠訂T千遍不如問責(zé)一次”，在他的推動下，寶鈦將過去年終考核模式變?yōu)榧径赛c評，對平時工作進(jìn)行實時跟蹤，及時體現(xiàn)，功過記載，定期獎懲，讓大家都關(guān)注誰在干、誰在推、誰在懶散不作為，形成了人人都行動起來、主動改革干事的生動局面。
隨著改革的不斷推進(jìn)，各種問題、矛盾也隨之而來。對此，王文生擲地有聲地表態(tài)：就是再難改革也要向前推進(jìn)，“骨頭”再難啃我們也要咬牙啃下來。
劍指積弊，直面沉珂。在他的帶領(lǐng)下，全體干部職工以壯士斷腕的決心和勇氣積極落實各項改革任務(wù)。一項項牽涉深層次問題的改革措施陸續(xù)啟動，長期難啃的“硬骨頭”被逐一啃下。“言必行、行必果”“馬上就辦、事不過夜”成為寶鈦人推進(jìn)改革最生動的寫照。截至去年底，寶鈦集團(tuán)已有8個基層單位完成了“1+N”改革，23個二級單位完成了薪酬制度改革；公司規(guī)劃發(fā)展、經(jīng)濟(jì)運行的機(jī)關(guān)職能架構(gòu)初步建成；“三供一業(yè)”分離移交工作順利推進(jìn)……隨著各項舉措落地見效，寶鈦集團(tuán)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營質(zhì)量明顯優(yōu)化，經(jīng)營狀況得到了極大改善，其改革成效被中央省市多家主流媒體報道。
心系職工的“當(dāng)家人”
“改革后收入變化怎么樣？班組工作精神面貌有什么變化……”這是王文生與板材廠一線職工座談交流的一幕。
改革改什么，改革是否有效，職工最有話語權(quán)。從機(jī)關(guān)到班組，從老區(qū)到新區(qū)，從生產(chǎn)現(xiàn)場到職工家屬區(qū)……在制定決策前和改革落地后，王文生總是習(xí)慣來到廣大職工中間，面對面地向他們了解情況、聽取意見、釋疑解惑。正是基于此，寶鈦的改革始終與職工的心聲相激蕩，思路、決策、方案和措施接地氣、有人氣，不僅更好地滿足了企業(yè)發(fā)展的需要，也帶給了職工更多的獲得感。
打破“大鍋飯”的分配模式，將實行20多年的崗位技能工資改革為績效工資，充分體現(xiàn)能者多得、多勞多得；在技術(shù)人員中評選學(xué)科帶頭人、核心技術(shù)人員、技術(shù)骨干，在一線操作人員中評選寶鈦工匠、技能標(biāo)兵、技術(shù)能手，可與相應(yīng)層級的中層管理人員享受同等相關(guān)待遇，打通了技術(shù)人員、技術(shù)工人的晉升通道……隨著全面深化改革不斷發(fā)力，一批與職工利益密切相關(guān)的改革紅利加快釋放，主要產(chǎn)品單位一線職工平均年收入增長過萬元，去年年中和年末兌現(xiàn)效益獎人均4500元……職工真正成為了改革的受益者。
王文生表示，讓企業(yè)效益不斷好轉(zhuǎn)，讓寶鈦職工過上好日子，讓寶鈦人社會上更有尊嚴(yán)、更體面，正是我們不斷推進(jìn)改革的初心。堅守著這樣的初心，寶鈦集團(tuán)的改革強(qiáng)音越奏越響，企業(yè)發(fā)展越來越好。
目前，圍繞著提高運營效率的主題，寶鈦集團(tuán)的改革還在不斷深入推進(jìn)著。王文生說：“幾代人戰(zhàn)勝了一個又一個困難，實現(xiàn)了一個又一個不可能，才建成了今天的寶鈦，我們這些人必須要把寶鈦的事業(yè)傳承下去，這是一場接力跑，每一代人都要為下一代人跑出一個好成績?！?
【責(zé)任編輯：王新權(quán)】